<kbd id="z7ur9"></kbd> □本報(bào)記者 高艷坤 閆龑
在緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各成員單位的一體化管理，對于推動各單位落實(shí)功能定位、強(qiáng)化分工協(xié)作具有重要意義。然而，各成員單位行政層級和隸屬關(guān)系不同，一體化管理如何實(shí)現(xiàn)？目前，各試點(diǎn)地區(qū)的探索正在展開。
謹(jǐn)防舍本逐末
對于城市醫(yī)療集團(tuán)的一體化管理，2023年初發(fā)布的《緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)試點(diǎn)工作方案》給出了指導(dǎo)。
在管理架構(gòu)上，地市級和區(qū)級衛(wèi)生健康、發(fā)展改革、財(cái)政等政府有關(guān)部門和城市醫(yī)療集團(tuán)成立管理委員會，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)、投入保障、人事薪酬、績效考核等重大事項(xiàng)。緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定章程，明確內(nèi)部議事決策機(jī)制和管理規(guī)章制度，推動醫(yī)療管理、運(yùn)營管理和信息管理等方面的一體化。
不過，各地在改革推進(jìn)過程中還有一些困惑。最突出的是，醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)各成員單位行政層級和隸屬關(guān)系不同，相應(yīng)的干部管理權(quán)限、人員身份屬性、財(cái)政投入保障等也不一樣。因此，即使形成了統(tǒng)一的管理架構(gòu)和內(nèi)部章程，也很難實(shí)現(xiàn)絕對的一體化管理。
“不能把手段當(dāng)成目標(biāo)。”國家衛(wèi)生健康委衛(wèi)生發(fā)展研究中心研究員黃二丹說。他認(rèn)為，建設(shè)緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)的目的是為居民提供一體化、連續(xù)性的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，對各成員單位的一體化管理只是推動實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段。
“目標(biāo)要堅(jiān)定不移，手段則應(yīng)因地制宜?！秉S二丹表示，應(yīng)選擇性地使用手段，而不是僵化地執(zhí)行。一些地區(qū)過度強(qiáng)調(diào)一體化管理，“好像只要實(shí)現(xiàn)了一體化管理就等于改革成功了，這就舍本逐末了”。
一些研究者也提出，不同醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之間的分工協(xié)作是確保醫(yī)療集團(tuán)提供一體化醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵。在分工協(xié)作基礎(chǔ)上構(gòu)建利益共享機(jī)制是維持醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)各獨(dú)立機(jī)構(gòu)長期合作的必備條件，也是提升醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)營效率的必然途徑。也就是說，相關(guān)管理架構(gòu)和機(jī)制應(yīng)服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作，按需建立。
匯聚多方力量
由于緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)的一體化管理較為復(fù)雜，一些行業(yè)從業(yè)者認(rèn)為，可優(yōu)先考慮轄區(qū)內(nèi)辦醫(yī)主體和醫(yī)療機(jī)構(gòu)組成較為簡單的地區(qū)開展試點(diǎn)，邊積累經(jīng)驗(yàn)邊穩(wěn)妥推進(jìn)。
廣東省深圳市羅湖區(qū)是我國最早開展緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)的地區(qū)之一。2015年8月，羅湖區(qū)整合5家區(qū)屬醫(yī)院、23家社康機(jī)構(gòu)（目前已發(fā)展為40余家）和1家研究院，在全國率先建立城市醫(yī)療集團(tuán)，實(shí)行唯一法人代表管理。羅湖醫(yī)院集團(tuán)院長林漢群介紹，該集團(tuán)實(shí)行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。理事會的理事長由區(qū)長擔(dān)任，兩名副理事長分別由業(yè)務(wù)分管副區(qū)長和區(qū)衛(wèi)生健康局局長擔(dān)任，理事會擁有醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定、總院長提名和聘用等重大事項(xiàng)的決策權(quán)。
同時(shí)，通過管辦分離，該集團(tuán)享有人財(cái)物等方面的高度自主權(quán)。在人事管理方面，下屬醫(yī)院的院長、副院長，社康中心主任、副主任全部由醫(yī)院集團(tuán)院長提名。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)對各成員單位資源進(jìn)行深化整合，結(jié)合各類機(jī)構(gòu)的功能定位，構(gòu)建起覆蓋全生命周期的服務(wù)體系。
羅湖區(qū)之所以能實(shí)現(xiàn)較為徹底的去行政化、管辦分開和政事分開，使羅湖醫(yī)院集團(tuán)獲得充分的自主權(quán)，前提是成員單位全部為區(qū)屬或區(qū)內(nèi)街道辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)。但在許多地區(qū)，醫(yī)療集團(tuán)成員單位跨越街道、區(qū)、市或更多行政層級。
以青島市市南區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)為例，集團(tuán)的絕大部分成員單位為區(qū)屬單位和隸屬于街道的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，但牽頭醫(yī)院——青島大學(xué)附屬醫(yī)院是一家省屬綜合性三級甲等醫(yī)院。在這種情況下，成員單位的人、財(cái)、物等實(shí)質(zhì)管理權(quán)限如何梳理清楚？在集團(tuán)內(nèi)部堅(jiān)持協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)上，就需要在管理架構(gòu)上多做研究，通過機(jī)制建設(shè)融合各方力量找到管理的“最大公約數(shù)”，協(xié)同推進(jìn)城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)。
青島市市南區(qū)的破解之道是建立三層管理架構(gòu)。成立市南區(qū)城市醫(yī)療健康集團(tuán)管委會，由區(qū)委、區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)和青島大學(xué)附屬醫(yī)院黨委書記共同擔(dān)任管委會主任，負(fù)責(zé)制定支持醫(yī)療健康集團(tuán)建設(shè)運(yùn)營政策清單及考核評價(jià)指標(biāo)體系，擁有重大事項(xiàng)的決策權(quán)；由牽頭醫(yī)院分管院長任總院長，集團(tuán)擁有運(yùn)營管理、人員招聘、職稱評聘、績效分配、財(cái)務(wù)管理、物資管理等自主權(quán)。
此外，醫(yī)療健康集團(tuán)成立中間管理層——醫(yī)療健康集團(tuán)理事會，會長由市南區(qū)衛(wèi)生健康局局長擔(dān)任。理事會的任務(wù)是重點(diǎn)做好醫(yī)療健康集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，明確集團(tuán)內(nèi)部議事決策機(jī)制，明確牽頭醫(yī)院與其他成員單位及協(xié)同單位的功能定位、責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立利益共享機(jī)制等。集團(tuán)的院長和書記由管委會任命，集團(tuán)的副院長由理事會任命，集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)科室的主任由集團(tuán)決策任命。
“這么做的意義在于兼顧舉辦方、牽頭方、管理方的管理關(guān)系，明確管理權(quán)責(zé)，把各方力量融合在一起，不斷尋找和磨合最有利于醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的有效管理模式。”王琛說。
堅(jiān)持因地制宜
緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)在人財(cái)物等方面不強(qiáng)調(diào)絕對的一體化管理，那么“緊密”的度應(yīng)該如何把握？黃二丹認(rèn)為，關(guān)鍵是看能否提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力和積極性，進(jìn)而為集團(tuán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)賦能。
河南省南陽市在市區(qū)規(guī)劃了3個(gè)緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)。按照“七不變、七統(tǒng)一”（名稱、性質(zhì)、法人資格、職責(zé)任務(wù)、人員編制、政府投入、優(yōu)惠政策七不變，行政、人員、藥械、信息、績效、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理七統(tǒng)一）原則，推進(jìn)集團(tuán)管理一體化運(yùn)行。
南陽市第二人民醫(yī)院副院長楊軍介紹，以該院為牽頭單位的城市醫(yī)療集團(tuán)正在探索開展人財(cái)物等方面的統(tǒng)一管理。在人員管理方面，城市醫(yī)療集團(tuán)成立后，首先對各成員單位進(jìn)行人事凍結(jié)，后續(xù)非專業(yè)技術(shù)人員一個(gè)不進(jìn)，急需的專業(yè)人員由集團(tuán)統(tǒng)一專職專項(xiàng)招聘。在財(cái)務(wù)管理方面，因有的成員單位歷史負(fù)債率高，集團(tuán)沒有能力兜底，所以不對各單位財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，而是成立全面預(yù)算管理委員會，成員單位5000元以上大額支出需要提前上報(bào)醫(yī)療集團(tuán)審核批準(zhǔn)方可執(zhí)行。
此外，醫(yī)療集團(tuán)主動參與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)基本公共衛(wèi)生服務(wù)的管理和考核。一方面，通過強(qiáng)化培訓(xùn)提升基層服務(wù)能力；另一方面，借助信息系統(tǒng)的智能識別、自動錄入等功能，提升相關(guān)服務(wù)的規(guī)范性和真實(shí)性。同時(shí)，醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)二、三級醫(yī)院的醫(yī)生整合后編隊(duì)加入家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)。兩年多來，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的診療量、住院量和業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提升。
北京市朝陽區(qū)規(guī)劃建設(shè)了4個(gè)緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)，在4家牽頭醫(yī)院中，一家是朝陽區(qū)屬醫(yī)院，一家是國家衛(wèi)生健康委直屬醫(yī)院，兩家是大學(xué)附屬醫(yī)院。該區(qū)嘗試通過促進(jìn)人員的流動，保證醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的連續(xù)性和一體化。如，由牽頭醫(yī)院向部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心派駐在職專家擔(dān)任主管醫(yī)療的責(zé)任主任，作為牽頭醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的“中間人”，協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)診、進(jìn)修、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等各項(xiàng)工作。
在上海市閔行區(qū)，去年6月，復(fù)旦大學(xué)附屬上海市第五人民醫(yī)院和上海市閔行區(qū)中心醫(yī)院牽頭成立南、北兩大醫(yī)療集團(tuán)。閔行區(qū)衛(wèi)生健康委主任杭文權(quán)介紹，為有效推動集團(tuán)一體化管理，閔行區(qū)制定了干部選拔交流工作方案，派駐牽頭醫(yī)院管理干部至社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，推動各項(xiàng)試點(diǎn)工作開展。方案明確，交流干部不轉(zhuǎn)移工資關(guān)系，基本工資、國家和上海市規(guī)定津貼補(bǔ)貼由牽頭醫(yī)院核定；績效工資經(jīng)區(qū)衛(wèi)生健康委考核后，由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心予以核定；單位繳納部分社會保險(xiǎn)、住房公積金等福利待遇由社區(qū)核定。目前，共有3家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的主要領(lǐng)導(dǎo)由牽頭醫(yī)院科級干部擔(dān)任。